Il y a deux semaines le tout nouvel Ikea Madeleine, « conçu par et pour les parisiens » selon les mots de sa directrice Annie Bétreau, a provoqué un engouement et un nombre de visites record avec 29 000 visiteurs le jour de l’ouverture.
Imaginé par 1200 membres Ikea Family parisiens via une plateforme de co-création et pensé comme une « extension de l’appartement » de ces derniers, son ouverture a permis de réinventer le concept de co-création.
Ce concept au cœur du marketing participatif semble présenter tous les éléments d’une relation gagnant-gagnant. Quels sont les avantages et inconvénients de cette stratégie ? Sa mise en place par les entreprises constitue-t-elle un gage de satisfaction client ? Les « conso-makers » deviennent-ils vraiment des consommateurs ?
La co-création décryptée
La co-création ou crowdsourcing consiste à replacer le client au centre du processus de création de valeur en partant du principe qu’un client impliqué dans la conception d’un produit serait plus enclin à l’acheter. Elle diffère des collaborations, menées en one-to-one entre une marque et un influenceur ou encore de la personnalisation, menée par le client, pour lui-même et généralement à un prix plus élevé.
L’intervention du client lors de la création d’un produit peut avoir lieu à différents moments clés du processus : en amont dans la phase d’idéation, au moment de la conception du produit, en phase de test pour ajuster les hypothèses ou encore après sa commercialisation, via l’envoi de questionnaires clients.
Co-créer : une garantie de succès ?
Si la co-création a autant de succès, ce n’est pas sans raison. En effet, les consommateurs, deviennent de plus en plus exigeants quant à la qualité des produits, à tel point que 62% des Français ont déclaré souhaiter aider leur marque préférée à créer des produits et services (Baromètre de l’utilité des marques 2018, Opinionway & Supper).
La co-création semble présenter de nombreux avantages : l’offre est plus pertinente grâce à une connaissance plus approfondie des besoins et aspirations du consommateur ainsi les risques d’échecs commerciaux sont moindres. La relation marque-client prend une nouvelle ampleur plus authentique et accessible ou encore permet d’accroître la transparence de la marque, vis-à-vis des clients, dans le cas où les ateliers de co-création se déroulent dans les locaux de la marque.
Elle peut aussi permettre de passer d’une « product story » à une « people story » en racontant l’expérience des clients impliqués devenus bien plus que des simples consommateurs mais des ambassadeurs. Ce story-telling peut constituer du contenu utilisable sur les réseaux sociaux afin d’animer la communauté de la marque et accroître sa visibilité. La co-création rend également possible la propagation du savoir en organisant une réflexion holistique où tous les points de vue sont représentés au service de l’expérience client.
Cependant, les démarches de co-création se doivent d’être soignées dans les moindres détails car elles présentent deux risques majeurs. Tout d’abord, les consommateurs impliqués dans le processus créatif, bien que censés être représentatifs de la cible de l’entreprise, peuvent imaginer un produit répondant à leurs attentes et besoins mais qui ne satisfera pas complètement ceux des clients finaux lors de l’industrialisation du produit. La phase de validation sur une base de clients élargie constitue donc une étape capitale. Il est crucial que le résultat de la co-création client soit en accord avec l’image de la marque pour que les consommateurs soient au rendez-vous.
De plus, il est important de garder à l’esprit que la co-création n’est pas une fin en soi, contrairement à l’objectif de rentabilité des entreprises. Aussi la co-création n’est intéressante que si elle permet de justifier un retour sur investissement, une connaissance approfondie des consommateurs ou un gain de notoriété. Plus qu’un outil purement marketing, la co-création doit avoir un but business et être basée sur des facteurs clés de succès dans l’implication consommateur à identifier lors de la préparation de la démarche.
C’est plus ou moins conscientes de ces risques que des entreprises se sont lancées dans cette stratégie … avec des résultats contrastés.
Quelques exemples de stratégies co-créatives
Asphalte Paris, marque de vêtements pour hommes, existe depuis deux ans et fonctionne sur un modèle de co-création qui repousse les limites du traditionnel avis client post-achats. La marque détermine son vêtement phare du moment puis envoie à ses clients un questionnaire visant à identifier les problèmes qu’ils rencontrent habituellement avec ce type de vêtement ainsi que leurs attentes. Il s’agit donc d’une implication client lors de la phase d’idéation. Une fois ces critères déterminés, la marque imagine le vêtement répondant parfaitement aux attentes de ses clients. Deux ans plus tard, les clients sont plus que jamais au rendez-vous et les avis très élogieux.
Oxybul, marque d’éveil et jeux pour enfants, s’est engagée très tôt dans ce processus puisqu’elle a mis en place dès 1993 la communauté des Parents Pilotes invités régulièrement à tester de nouveaux produits avec leurs enfants de 0 à 12 ans et implique ainsi ses clients lors de la phase de validation. Les tests sont réalisés à l’occasion d’Oxylunch ou lors de journées dans leur Oxylab. Suite à ces tests, les enfants ont la possibilité de continuer à jouer et s’approprier les produits pendant 10 jours avant de les rendre à la marque qui les notent alors sur 10 suite à l’appréciation des parents. Le succès est tel qu’Oxybul a fêté les 26 ans de son programme de crowdsourcing.
Décathlon s’est également lancé tôt dans cette démarche collaborative en mettant en ligne sa plateforme « Open Oxylane » en 2014 permettant à tous les internautes de proposer leurs idées. Les clients imaginent alors les produits de leurs rêves, renseignent leur description, joignent un croquis ou une vidéo explicative et laissent les autres utilisateurs voter pour leurs projets favoris. Au bout d’un mois, la parole est donnée au porteur du projet et Décathlon décide ou non de l’accompagner dans sa production. Un an et demi plus tard, en 2016, Décathlon ouvre à Villeneuve l’Ascq un espace baptisé « Alive » où clients, collaborateurs et partenaires découvrent en avant-première des produits et participent à l’expérimentation lors d’ateliers créatifs. Aujourd’hui, la plateforme « Décathlon Création » permet aux consommateurs de tester des produits prototypés afin de valider leur mise en production. Dernière initiative en date, la campagne « powered by FANVOICE » autour du camping ayant pour but d’identifier les envies client via un questionnaire en ligne imaginé comme un retour d’expérience.
Si dans certains cas, les initiatives de co-création sont souvent à l’origine d’innovations incrémentales, elles ne favorisent que rarement l’innovation radicale. A titre d’exemple, le site de co-création « My Starbucks Idea » a été lancé il y a 5 ans par la marque afin de replacer l’innovation au cœur de leur stratégie. 5 ans, 150 000 idées, 2 000 000 de votes, des millions de visites plus tard, l’opération au succès marketing colossal n’aura pas permis le déploiement d’innovations majeures mais plutôt de faire émerger des produits comme le Frappucino Coconut ou encore d’implanter des pratiques éco-innovantes comme la création de gobelets recyclables.
De plus, les résultats d’expérimentations clients sont à interpréter avec précaution, en témoigne l’échec du New Coke raconté par Malcolm Gladwell dans son livre Blink, publié en 2005. Gladwell explique que des tests comparatifs furent menés en 1985 sur des clients de Pepsi et de Coke, lesquels ont déclaré sur la base d’un verre, le Pepsi meilleur car plus sucré. Suite à ces résultats Coca Cola se lance dans la production d’un Coke plus similaire en goût au Pepsi : le New Coke. Après 40 000 lettres de plaintes, Coca Cola fut forcé d’admettre son échec commercial car le goût sucré au format bouteille ne correspondait pas aux attentes des consommateurs. Il est donc primordial de s’assurer du réalisme et de la durabilité des tests clients.
Si les opérations de co-création peuvent être perçues comme une preuve d’humilité de la part de la marque, reconnaissant ses limites quant à sa capacité d’identification des besoins clients, elles ont souvent été décriées car pouvant passer pour de la manipulation marketing.
En effet, quel meilleur argument de vente que la légitimation de son offre par sa construction en amont par les clients ? Pour éviter cet écueil, les marques doivent être capables de lâcher prise et laisser libre cours à l’imagination de leurs clients sans toutefois négliger l’importance de trancher ensuite pour l’option respectant au mieux l’image de la marque, son esprit et leur garantissant l’adhésion la plus élevée. Si les marques ne se sentent pas prêtes à partir à la recherche de cet équilibre, elles peuvent néanmoins commencer par se mettre à la place de leurs clients, en gardant à l’esprit, qu’avant d’être des professionnels du retail, ils sont avant tout des consommateurs.
