Marques de distributeur françaises : une histoire longue, un modèle en évolution constante

Les marques de distributeur (MDD) du PGC FLS pèsent aujourd’hui 51 milliards d’euros en France et représentent 36 % des dépenses alimentaires des ménages, un niveau inédit Elles ne sont plus seulement un pis-aller pour budgets contraints, mais un actif stratégique central pour l’ensemble de la grande distribution française. Longtemps résumées à une promesse de prix, les MDD ont profondément changé de nature : architecture de marque à plusieurs étages, élargissement vers les services, exigence de qualité et de traçabilité, ambition industrielle et enjeux de souveraineté alimentaire. Cet article revient sur cette trajectoire, sur les preuves concrètes de sa montée en gamme, et sur les défis structurels qui vont façonner le secteur dans les années qui viennent.

Une histoire plus ancienne qu’on ne le croit

Le récit place souvent la naissance des MDD en 1976, quand Carrefour lance ses « produits libres », des articles sans marque vendus 20 à 30 % moins cher que les grandes marques nationales. C’est un jalon important, mais pas le point de départ. Dès 1861, l’épicier parisien Félix Potin fait construire sa propre usine à La Villette pour fabriquer chocolat, café torréfié, conserves et confitures, vendus sous son propre nom : en intégrant fabrication et distribution, il invente à la fois le concept de produit de marque et l’ancêtre de la marque de distributeur, avec un principe fondateur toujours d’actualité , éliminer les intermédiaires pour vendre à bon poids et à prix serré. Cet épisode fondateur est lié au siège de Paris de 1870-1871 : pendant le conflit franco-prussien, Félix Potin a refusé de spéculer sur les prix des denrées et a organisé un rationnement pour servir un maximum de clients, un geste qui a largement contribué à la notoriété de sa maison

Depuis, la progression des MDD n’a jamais été linéaire : elle a donc été rythmée par les grandes crises économiques, la crise de 2008 puis la flambée inflationniste de 2022-2023 ayant chacune donné un coup d’accélérateur au report des consommateurs vers les marques propres. Il existe en effet une véritable corrélation entre le niveau d’inflation et la dynamique des MDD. Une manière de résumer ce phénomène serait de dire que les MDD fonctionnent en partie comme des « marques par défaut » : moins recherchées quand le contexte économique est favorable et que les marques nationales redeviennent abordables, davantage choisies comme un refuge quand le pouvoir d’achat se tend . Cette lecture ne contredit pas les efforts réels des enseignes sur la qualité et l’image — développés plus loin dans cet article — mais elle rappelle qu’une partie significative de la croissance des MDD reste, structurellement, une variable d’ajustement conjoncturelle même si une partie significative des acheteurs soit restée fidèle aux MDD après le reflux de l’inflation.

Deux nuances supplémentaires méritent d’être posées avant de commenter les chiffres de croissance. D’abord, la hausse du chiffre d’affaires des MDD ne s’explique pas seulement par l’engouement des consommateurs : elle tient aussi à l’élargissement de l’offre et aux arbitrages d’assortiment réalisés par les enseignes elles-mêmes, qui font le choix de référencer davantage de MDD au détriment des marques nationales.

Un exemple : Intermarché a annoncé pour la seule année 2025 l’arrivée de 320 nouveautés MDD, principalement en droguerie-parfumerie-hygiène, dans le cadre d’un plan visant à gagner près de 5 points de part de MDD d’ici fin 2026 . Une lecture rigoureuse de la croissance du secteur devrait donc distinguer ce qui relève d’une progression à périmètre d’offre constant de ce qui relève simplement de l’élargissement du linéaire MDD.

Mais il serait à l’inverse faux de justifier cette croissance par la simple augmentation de l’offre. Sur ce point précis, une analyse croisant part d’offre et part de ventes (Circana, via Olivier Dauvers) permet de trancher : les MDD affichent un indice de sur-performance de 129 par rapport à leur poids en linéaire, contre seulement 89 pour les marques nationales, c’est-à-dire qu’à espace de rayon égal, elles vendent proportionnellement plus. L’offre MDD correspond à une demande réelle, plus forte que ne le suggère le seul nombre de références.

Enfin, les MDD bénéficient directement des programmes de fidélité et des stratégies promotionnelles des enseignes, qui orientent une partie de leurs mécaniques d’animation commerciale vers leurs propres marques plutôt que vers les marques nationales — un levier de croissance à part entière, distinct de la seule préférence spontanée des consommateurs.

Une architecture de marque de plus en plus sophistiquée

Le deuxième grand changement, moins visible que les chiffres de part de marché, concerne la structuration même du portefeuille MDD. Il ne s’agit plus d’une gamme unique, mais d’un véritable portefeuille de marques à plusieurs étages.

À la base, les gammes premiers prix — souvent perçues comme génériques, mais elles aussi chartées aux couleurs et au logo de l’enseigne, ce qui les distingue des marques low-cost indépendantes. Au centre, le cœur de marque, celui qui porte historiquement le nom de l’enseigne. Et, de plus en plus, un troisième étage : des marques signature, pensées comme de vraies marques à part entière, avec leur propre identité, souvent dédiées à un territoire ou à un engagement précis. Intermarché en offre une bonne illustration avec deux marques bien différenciées : Itinéraires des Saveurs, positionnée sur la gastronomie et les recettes régionales , et Merci !, une marque citoyenne lancée en 2018 qui reverse entre 40 % et plus de 50 % du prix de vente directement aux agriculteurs partenaires, sur une dizaine de filières françaises (lait, œufs, miel, bœuf, salades…) . On retrouve la même logique chez Carrefour avec Reflets de France, ou chez les enseignes U et E.Leclerc avec U de nos Régions et Nos Régions ont du Talent, deux marques dédiées aux spécialités et savoir-faire locaux.

Cette architecture, à la fois verticale (premiers prix / cœur de marque / signature) et désormais horizontale (produits et services), transforme la façon dont les enseignes doivent piloter leur portefeuille de marques : il ne s’agit plus de gérer un seul cahier des charges par catégorie, mais de faire vivre simultanément une offre d’entrée de gamme compétitive, des marques capables de rivaliser en image avec les meilleures marques nationales.

La quête de qualité : des preuves plus fortes que le discours

Le changement le plus significatif reste sans doute la bascule de perception sur la qualité. Selon une étude Nielsen, une majorité de consommateurs jugent aujourd’hui que la plupart des MDD offrent une qualité équivalente à celle des grandes marques, et près de 44 % pensent que certaines les surpassent. Mais au-delà du ressenti, plusieurs initiatives concrètes viennent étayer cette évolution.

➢ Depuis plusieurs années, les enseignes traquent les substances controversées, supprimant entre 100 et 130 additifs de ses produits avec pour cible 100% de suppression.

➢ Intermarché vise que 30 % de ses références atteignent un Nutri-score A ou B.

➢ Sur le volet composition, certains produits MDD ont parfois anticipé des évolutions attendues plus tard chez les marques nationales — c’est le cas de plusieurs références d’Epicerie salée Bouton d’Or (Intermarché) formulées sans huile de palme. Carrefour offre un exemple particulièrement documenté de cette logique de reformulation continue : sur les 6 000 références alimentaires que compte son portefeuille MDD : l’enseigne a supprimé 2 155 tonnes de sucre et 350 tonnes de sel entre 2022 et fin 2025, déployé le Nutri-score sur plus de 5 000 références — soit les trois quarts de son offre.

➢ Certains bannissements ont même été précurseurs par rapport à la réglementation : le dioxyde de titane a ainsi été retiré des MDD Carrefour dès 2017, trois ans avant son interdiction en France et cinq ans avant celle de l’Union européenne.

➢ Plus largement, la tendance à l’affichage de l’origine des viandes et des matières premières sur les emballages tend à montrer que certaines MDD n’ont plus rien à cacher sur ce terrain — et n’hésitent plus à en faire un argument commercial offensif, comme le montre la campagne de Coopérative U. En effet, la coopérative revendique 59 filières « U Origine France » construites avec des producteurs et éleveurs partenaires. L’enseigne est allée jusqu’à lancer une campagne de publicité comparative sur l’origine des matières premières : en comparant son beurre premier prix, élaboré avec du lait 100 % français, à des produits équivalents chez les concurrents élaborés avec du lait d’origine européenne. Le PDG de Coopérative U, Dominique Schlecher, a résumé cette démarche en invitant les consommateurs à retourner systématiquement les emballages avant achat pour vérifier l’origine — ce qu’il a appelé le « réflexe origine France ».

Faire la preuve à tout moment : la donnée qualité comme actif sensible

Ces engagements qualité ont une conséquence directe, et souvent sous-estimée : une allégation qualité, nutritionnelle ou d’origine n’a de valeur que si l’enseigne peut la justifier à tout moment, pas seulement au moment de la campagne qui la porte.

Le cadre réglementaire est précis sur ce point. Le règlement (CE) n° 1924/2006 impose que toute allégation nutritionnelle ou de santé repose sur une documentation scientifique que le metteur en marché doit pouvoir produire sur simple demande des autorités — en France la DGCCRF, qui a par exemple contrôlé 288 établissements sur ce seul motif entre 2016 et 2017. Le règlement (CE) n° 178/2002 impose par ailleurs à tout exploitant du secteur alimentaire une traçabilité amont-aval : identifier ses fournisseurs comme ses clients à chaque étape, sur des registres conservés au minimum cinq ans. Pour un produit vendu sous MDD, c’est l’enseigne elle-même qui porte, comme pour la REP évoquée pour le non-alimentaire, le statut d’exploitant responsable au sens de cette réglementation — avec en complément l’obligation de déclarer chaque retrait-rappel sur la plateforme publique RappelConso, lot et référence à l’appui.

Concrètement, la promesse qualité MDD ne peut plus reposer sur le seul cahier des charges signé en amont avec l’industriel : elle suppose une infrastructure de données capable de conserver, croiser et produire à tout moment les preuves d’origine, de composition et de conformité, parfois plusieurs années après la mise en vente. C’est tout le sens de l’investissement de Carrefour dans la blockchain de traçabilité alimentaire, déployée dès 2018 avec IBM sur une trentaine de filières (œufs, poulet, saumon, carottes…) puis étendue à la gamme Carrefour Bio : au-delà de l’argument marketing du QR code consultable en magasin, cette technologie répond d’abord à un impératif défensif — disposer de données infalsifiables et immédiatement mobilisables en cas de contrôle ou de crise sanitaire.

On retrouve ici, sous une autre forme, l’enjeu du passeport produit numérique évoqué pour le non-alimentaire : la donnée qualité devient un actif à sécuriser au même titre qu’un actif financier, avec ses propres exigences de gouvernance, d’auditabilité et de continuité dans le temps — un chantier qui rejoint directement celui, déjà identifié plus loin dans cet article, de la gouvernance de la donnée produit pour le digital shelf.

Vers la souveraineté et l’indépendance industrielle

Le troisième défi, sans doute le plus stratégique pour les années qui viennent, est moins celui de la compétitivité prix que celui de la sécurisation des approvisionnements et de l’indépendance vis-à-vis des grands groupes industriels internationaux.

Plusieurs tensions concrètes illustrent cet enjeu. Certaines matières premières, comme les œufs, connaissent des épisodes de tension d’approvisionnement qui obligent les enseignes à arbitrer entre volume et promesse qualité : tenir à la fois un engagement bio et une origine France sur des catégories entières suppose de sécuriser des filières sur plusieurs années, pas seulement de passer des appels d’offres ponctuels. C’est précisément ce que cherchent à construire les grands groupes via des contrats pluriannuels avec leurs producteurs, à l’image des filières lancées par Intermarché (pommes, reblochon, bœuf junior, ou plus récemment haricots verts et pommes de terre frites) [15]

Sur ce terrain, les situations sont plus contrastées qu’il n’y paraît. Le Groupement Les Mousquetaires dispose bien d’un outil industriel intégré, Agromousquetaires, avec près de 60 usines implantées en France [17], un vrai levier de maîtrise de la chaîne de valeur. D’autres grands groupes, à l’inverse, ont fait le choix inverse : rester de purs donneurs d’ordre, en confiant l’intégralité de leur fabrication à des industriels partenaires soigneusement sélectionnés, pour préserver agilité et indépendance vis-à-vis d’un outil industriel figé. A noter que la part des MDD fabriquées par des entreprises étrangères dans le chiffre d’affaires des enseignes s’est fortement réduite, passant de 18 % à 11 % entre les deux dernières éditions du baromètre FCD FEEF NIELSIN IQ au profit des TPE-PME-ETI françaises, qui génèrent désormais près des deux tiers du chiffre d’affaires MDD, une proportion qui grimpe même à 82 % sur les gammes premium (bio, régions de France).

Ce que nous apprennent le Royaume-Uni et les États-Unis

Vu depuis la France, le potentiel de croissance des MDD reste significatif. Avec environ 36 à 38 % de part de marché en valeur selon les panélistes, la France reste loin des marchés les plus matures : le Royaume-Uni a franchi la barre des 50 % de part de marché, un niveau autour duquel le marché britannique stagne depuis une dizaine d’années, un vrai point de saturation, selon les analystes du secteur. La Suisse, marché très concentré entre deux distributeurs, se situe à un niveau comparable. Les Pays-Bas et l’Espagne ont, eux, connu des rattrapages spectaculaires ces dernières années, gagnant chacun plus de dix points de part de marché en une décennie.

À l’inverse, les États-Unis offrent un contre-exemple instructif : avec seulement 18 % de part de marché en valeur, très loin des standards européens, le marché américain des MDD n’en représente pas moins un volume colossal, estimé à 330 milliards de dollars, porté par une appétence croissante de la génération Z pour des marques propres perçues comme un choix de qualité plutôt que comme un simple choix économique [22]. Le segment santé et bien-être y progresse notamment de plus de 13 % en valeur, une dynamique de premiumisation qu’on retrouve, à des degrés divers, dans la plupart des marchés matures.

Ce panorama international suggère deux enseignements pour la France. D’une part, le plafond de croissance des MDD françaises n’est probablement pas encore atteint : l’exemple britannique montre qu’une part de marché proche de 50 % est un objectif réaliste à long terme, à condition que les enseignes poursuivent leur travail de différenciation par la qualité et la confiance plutôt que par le seul argument prix. D’autre part, l’exemple américain rappelle que la taille d’un marché ne se résume pas à sa part relative : même à volume constant, la montée en gamme et la segmentation fine de l’offre peuvent devenir, à elles seules, un puissant relais de croissance en valeur, indépendamment des gains de part de marché en volume.

Le digital shelf : un relais de croissance encore sous-exploité

Un dernier chantier mérite d’être posé, moins stratégique en apparence que les précédents, mais potentiellement très concret en termes de chiffre d’affaires : la qualité de la représentation des MDD sur les sites e-commerce et drive des enseignes elles-mêmes.

Plusieurs études sur le contenu produit pointent un déficit récurrent d’information sur les fiches produit MDD : descriptions incomplètes, visuels insuffisants ou de mauvaise qualité, absence de mise en avant des engagements RSE pourtant présents sur l’emballage physique. Une étude Salsify sur le comportement des consommateurs rappelle qu’une fiche produit incomplète est l’une des principales causes d’abandon de panier en ligne, un problème qui touche particulièrement les MDD, moins bien dotées en contenu enrichi (photos multiples, vidéos, argumentaires) que les grandes marques nationales, qui investissent depuis longtemps dans ce type de contenu pour leurs propres sites . C’est un paradoxe frappant : au moment même où les enseignes construisent des marques signature à forte valeur ajoutée, la présentation de ces mêmes produits sur leurs canaux digitaux reste parfois en retrait par rapport aux standards du e-commerce. Étoffer les fiches produit MDD (photos multiples, argumentaire qualité, mise en avant des labels et de l’origine) représente donc un relais de croissance à faible coût, dans un contexte où le drive et les courses en ligne pèsent une part croissante des ventes alimentaires.

Combler ce déficit est moins une question de volonté que d’outillage : cela suppose de véritables outils digitaux de gestion de l’information produit, solutions de PIM/PLM (Product Information/Lifecycle Management) capables de centraliser et diffuser un contenu riche et cohérent vers tous les canaux, ainsi qu’une gouvernance de la donnée produit plus rigoureuse, associant les équipes marketing, qualité et e-commerce dès la conception du produit plutôt qu’en aval. C’est un chantier d’infrastructure autant qu’un chantier marketing.

Perspectives : les pistes de développement à surveiller

Trois chantiers dessinent la suite pour les MDD alimentaires françaises.

Renforcer l’image de marque par une signature transversale : Face à la multiplication des marques signature, une piste consisterait à les regrouper sous une ombrelle transversale unique dédiée à l’engagement produit, sur le modèle de Honest Value (Coop UK) ou Good & Gather (Target US), plus lisible pour le client qu’une segmentation par marque et par rayon.

Aller plus loin sur le local, l’épiceirie fine, la gastronomie : Les marques régionales existantes restent assez généralistes ; il y a de la place pour une offre plus exigeante, proche de l’épicerie fine. Le risque : le terme « local » n’a pas de définition réglementaire, et le consommateur pourrait continuer à préférer l’offre réellement locale, plus transparente.

**Assumer un vrai choix de rentabilité sur les tendances émergentes. ** Sans gluten, sans lactose, végétal : plusieurs MDD dédiées ont été retirées, non pas faute de demande, mais parce que suivre une tendance via les marques nationales coûte moins cher que financer sa propre R&D et prendre le risque de l’anticiper. L’engagement en marque semble surtout suivre la preuve de durabilité d’un segment (le bio hygiène-beauté) plutôt que de la précéder.

Le fil commun : après avoir gagné la bataille du prix, puis largement rattrapé celle de la qualité, les MDD françaises doivent maintenant choisir : investir en marque ou rester simplement agiles.